Hace tiempo tuve un debate interesante con nuestro compañero José Gómez, Scrum Master, acerca del management 3.0. Cuando me formé en ello, estaba en una compañía en la que no le vi aplicación y, José, estando en esa compañía si que se lo ve. Él me argumentaba que un Scrum Master es un manager del proceso y, por tanto, entender mng 3.0 era importante. Aquí os dejamos un enlace recordatorio de qué es Management 3.0.

MNG30 como cultura

Management 3.0 se entiende como una cultura, una manera de pensar, relacionada con las personas y el negocio: “queremos ganar dinero a través de la felicidad de las personas”. Esta afirmación es muy profunda, pero resume muy bien la idea de: pensamos en personas, también en el negocio, los managers tienen que aprender a hacer convivir ambas realidades en una empresa con ánimo de lucro.

Las RRSS han habilitado un lugar donde las personas pueden expresarse y tener voz: no me han tratado bien en el comercio X, el servicio de este sitio es muy malo, esta app que me he descargado falla o este equipo de fútbol no juega bien. Management3.0 trata de dar voz a los profesionales dentro de las organizaciones, tienen opinión, saben hacer las cosas y saben ayudar a que la organización crezca. Partiendo de la base de que va a seguir habiendo managers en las organizaciones, pero que hagan las cosas de una manera que luzcan más los equipos y las personas que ellos mismos. ¡Un cambio de paradigma total!

Middle Management: ¿Problema o solución?

El mando intermedio es clave en las organizaciones actuales jerarquizadas. Son figuras que, al encontrarse en medio de la pirámide, tienen una visión del negocio y de las personas más holística. La cúpula de la pirámide no ven apenas a las personas y los profesionales de la base no ven las repercusiones del negocio, y cuanto más grande las organización más distante son estas visiones. Los managers intermedios se encuentran en un punto complicado pero esencial.

Hay organizaciones cuya estrategia de transformación es la eliminación de la capa de middle-management. Esta estrategia es mi favorita, pero, a día de hoy, es minoritaria. Exploremos esta alternativa en futuros posts y centrémonos en la estrategia habitual en las organizaciones existentes: tener mejores jefes.

Para tener mejores jefes, management30 propone una serie de disciplinas y actitudes que un manager debe incorporar: delegación, capacitar, motivar, mejorar etc. Todas ellas buscan tener unos jefes más orientados a las personas y a su crecimiento.

 

¿Qué dice Scrum de los managers?

En Scrum la figura del “manager” no aparece, no se contempla. Recordemos que Scrum no está pensando para afrontar una transformación, no lo busca por sí mismo.A pesar de que Scrum no diga nada, Scrum.org sí que comenta algunas características de los managers en las organizaciones que incorporan Scrum:

  • Un manager debe soportar Scrum.
  • Entender el desarrollo de software en un entorno empírico.
  • Pensamiento “bottom-up”, esto es, toma de decisiones desde los equipos hacia arriba.

 

Este es el motivo por el que, management30 se complementa perfectamente con Scrum o Kanban, le damos a los managers un papel importante en organizaciones que tratan de incorporar el desarrollo ágil de software.

Por tanto, tener managers30 en la organización, puede ayudar muchísimo a los equipos Scrum a avanzar y a entregar valor.

 

¿Scrum Master como Manager 3.0?

Un manager es un “gestor”, y el concepto de manager se puede aplicar a cualquier persona que gestione. He defendido durante mucho tiempo que el Scrum Master no “gestione” desde la perspectiva de la gestión habitual que realiza un Jefe de Proyectos. Sí es cierto, que un Scrum Master gestiona el proceso: Scrum. Que sea “gestor”, y por tanto, “manager”, no es el mismo tipo de manager al que aborda Managemente3.0, entre otras cosas, porque no se gestionan personas.

Por tanto, un Scrum Master no es realmente un manager3.0 a pesar de que utilice prácticas que se proponen en esa cultura. Quizás, el Product Owner, como responsable del producto, si que deba utilizar esas prácticas ya que realmente es una especie de “agile project manager”.

Analizamos algunas prácticas que propone Management30 y por qué el Scrum Master no es la persona más indicada para usarlas:

  • Moving Motivators: conocer las motivaciones de las personas podemos pensar que es vital para un Scrum Master, sin embargo, es más vital que lo conozcan los managers o el propio Product Owner. Si un Scrum Master está detrás de las motivaciones, entonces se va a parecer más a un Jefe de Proyecto.
  • Matriz de Habilidades: se utiliza para detectar los perfiles necesarios en un equipo, las deficiencias y riesgos del equipo. Todo esto, es vital que lo conozca un Product Owner, responsable del presupuesto y de las gestiones necesarias para componer un equipo. Cierto es, que la matriz de habilidades es interesante utilizarla con los equipos para tener conversaciones en torno a cómo podemos cubrir nuestras deficiencias.
  • Delegation Poker: El concepto delegar no debería ser del Scrum Master hacia otros roles, sino de los managers hacia el propio equipo. Los Managers deberían tender a “soltar” parte de sus responsabilidades para que los equipos ganen en autonomía.

 

¿Debe un Scrum Master aprender Management 3.0?

Un Scrum Master trabaja desde varias actitudes: acompañando (coach), mentorizando, facilitando y formando. A la hora de acompañar, recordemos que no solo lo hace al Scrum Team, también lo hace a la organización a la que pertenezca. Esa organización tendrá managers, por tanto, deberá enseñar esos managers cual es su nuevo papel para que los equipos Scrum puedan funcionar. Por tanto, usar Management30 como técnica de transformación de cara a trabajar con el middle-management puede ser muy interesante.

Todo conocimiento aporta, no recomendaría a un Scrum Master con poca experiencia empezar con Management 3.0, sin embargo, puede ser vital para aquellos que ya trabajen con la organización para provocar el cambio en las organizaciones.

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