Durante las últimas semanas, he sido recibido por diferentes organizaciones que se dedican a Transformación Agile y una de ellas me habló del “Agile Estético”. Para ellos, el Agile estético es aquel que muchos relacionan con solo poner post its, hacer dinámicas y retrospectivas divertidas, sin que se produzcan los verdaderos cambios. Esta organización me decía que no querían ir a clientes a hacer lo máximo posible por facturar y por cobrar, a costa de violar sus valores y sus creencias. De hecho, me pusieron un ejemplo reciente en el que les habían ofrecido una cantidad interesante de dinero, a cambio de trabajar de una manera diferente a la que habían definido, y tuvieron que rechazar la oferta.
Estas reflexiones me hicieron pensar ya que en el último año he participado y vivido el modelo que proponen muchas consultoras sobre cómo abordar la Transformación Agile.
Uno de los grandes problemas de una Transformación Agile es la eficiencia de recursos. En las consultoras que más cariño le ponen, tratan de estar cuando realmente hace falta que estén buscando una eficiencia de flujo. Sin embargo, otras consultoras lo que buscan es la facturación, por lo que persiguen tener profesionales en cliente, el mayor tiempo posible, facturando altas cantidades. Este punto de partida ya lo veo problemático porque puede generar desconfianza en el cliente ¿Este profesional ha venido a ayudarme o a sacarme el dinero?
El siguiente problema es la manera de trabajar ¿Buscamos sobrevivir o ayudar? En muchas organizaciones, creo que solo buscan que sus “agilistas” sobrevivan la mayor parte del tiempo con el objetivo de facturar más. Esa actitud hace que se eviten conversaciones complicadas y que muchas veces se realice un trabajo de menor calidad. Estamos hablando de introducir una manera de pensar diferente y no es algo sencillo por lo que, sin duda, habrá terreno pantanoso. Si algo aprendo de las personas con más experiencia, es que para que las transformaciones ocurran hay que mantener conversaciones que pueden ser dolorosas, estamos hablando de ayudar a las organizaciones a ser conscientes de cómo su día a día las hace menos productivas o les evitar ganar más dinero con un trabajo de calidad.
¿Cómo se consigue una Transformación Agile? Las organizaciones con menos experiencia suelen convertir a sus equipos de desarrollo en Scrum y a los de mantenimiento, en Kanban, introduciendo Tribe Lead o Squad Lead. Utilizan medidores bastante pobres como son: “número de equipos Scrum”, “número de intervenciones en eventos por parte del Agile Coach” o “velocidad en puntos de historia de los equipos”. Estas mediciones pueden aportar información, pero son poco útiles para decirnos la cantidad de valor que generamos en nuestros customers.
Las organizaciones con profesionales más experimentados tratan de hacer pensar a las organizaciones, ayudarlas a encontrar su camino, no hay recetas compartidas. Introducen el empirismo como base de trabajo, y medidores basados en la evidencia para saber qué está pasando y qué no está pasando. Un Scrum Master profesional no solo hará Scrum (bien hecho por supuesto) sino que se orientará a resultados como son: la felicidad de nuestros customers, la cantidad de valor aportado a la organización o la reducción del time-to-market. Métricas que sí aporten a la organización transformada.
La gran diferencia entre un profesional Scrum Master o Agile Coach y uno con poca experiencia es que los novatos se dedican a implantar prácticas. Tratan de que su trabajo se vea cuanto antes y la mejor manera es llamar la atención introduciendo los eventos de Scrum o Kanban, y así justificar su sueldo.
Hace tiempo hablé con un amigo que al que le habían ofrecido ser CIO en un gran banco que ahora está inmerso en una Transformación Digital. Me comentaba que, cuando le ofrecieron el cambio, le dijeron “tú estás aquí para que nada cambie”. Precisamente esto hizo que rechazara la oferta. Este tipo de actitudes de postureo son las que están haciendo que muchas organizaciones hablen de Agile sin que nada cambie, y ello perjudica seriamente a la profesión.
Para que esto no ocurra, hay que tener conversaciones difíciles. Lo curioso es que, cada vez con más frecuencia, observo que a los “agilistas” que no se quejan, que no luchan por cambiar las cosas o por frenar decisiones negativas, les está yendo mejor. Los que sí tienen el coraje de trabajar con las organizaciones y de generar ruído para poder conseguir permeabilizar un cambio les está yendo mal, los ven como amenazas y rápidamente tratan de que salgan de la organización. El Agile cosmético parece que es lo que funciona, lo que permite sobrevivir y lo que permite ganar sueldos altos.
Sinceramente, me considero una persona que, aunque comete muchísimos errores, va aprendiendo, sin parar de estudiar mejores maneras de ayudar a las organizaciones y sin dejar de investigar caminos diferentes a situaciones que no ha sabido resolver de manera exitosa. Creo que la mejor forma de dedicarnos a transformar una organización es formándonos permanentemente y esforzándonos de tal manera que ganemos la confianza que una compañía deposita en nosotros cuando nos fichan para transformarles.
Y tú ¿Cómo transformas?
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